Onde nascem os ruídos que comprometem a execução

1. A seleção de projetos não é neutra — e nunca foi

A literatura clássica de gestão de portfólio costuma tratar a seleção de projetos como um processo racional, estruturado e orientado à estratégia. Na prática, especialmente em ambientes industriais e de CAPEX intensivo, a aprovação de projetos é fortemente influenciada por forças políticas, institucionais e circunstanciais.

O Construction Industry Institute (CII) reconhece explicitamente que muitos projetos não seguem o fluxo ideal de seleção. Demandas regulatórias, pressões operacionais, agendas individuais, mudanças de liderança ou eventos externos fazem com que projetos:

• sejam acelerados,
• tenham seus estudos encurtados,
• ou entrem diretamente na carteira sem maturidade adequa                                                                                                                                                       

Devemos considerar a realidade que existem projetos aprovados em regime de exceção. Também existem projetos aprovados de forma não estruturada. Ou seja, não há o registro do que o levou à aprovação.

 2. Projetos aprovados “pela janela” e projetos preteridos “sem memória”

Em um ambiente de portfólio saudável, a seleção de projetos deveria gerar dois ativos informacionais igualmente importantes:

1. O registro estruturado do projeto aprovado

2. O registro estruturado dos projetos preteridos

Na prática, o segundo quase nunca existe.

Projetos que não são selecionados:

• Não têm suas premissas arquivadas,
• Não têm suas análises preservadas,
• Não deixam rastros claros do porquê foram rejeitados.

Isso gera dois efeitos colaterais relevantes:

• Decisões são reavaliadas repetidamente no futuro, sem aprendizado acumulado;

Projetos ressurgem com outro nome, outro sponsor, mas com os mesmos problemas estruturais.

O CII trata isso como falha de organizational learning: a organização decide, mas não aprende.

3. A aprovação encerra a decisão estratégica, mas deveria iniciar a disciplina técnica

Um erro recorrente nas organizações é tratar a aprovação em comitê como o “fim” de um processo. Sob a ótica do Project Management Institute (PMI), a aprovação deveria marcar exatamente o oposto:
o início da disciplina formal do projeto.

É nesse ponto que deveriam ser consolidados, de forma inequívoca:

• o racional da decisão,
• as premissas estratégicas,
• as restrições aceitas conscientemente,
• e os critérios objetivos de sucesso.

Sem isso, o projeto segue adiante sustentado apenas por narrativas orais — altamente voláteis.

Muitas vezes são registrados apenas números gerais que deveriam agrupar diversos detalhes. Mas o problema mora nos detalhes. Sem o detalhamento do escopo, custos atrelados, riscos considerados, maturidade existente quando da aprovação, dentre outros parâmetros, partimos sem uma linha de base (mapa) para balizar a equipe de projeto.

4. Sucesso mal definido é conflito garantido

Tanto o PMI quanto o CII são claros: não existe sucesso universal de projeto.

Um mesmo projeto pode ser:

• sucesso financeiro,
• fracasso operacional,
• sucesso estratégico,
• fracasso de prazo,
• ou sucesso político.

Quando o sucesso não é explicitamente definido no início, cada stakeholder passa a avaliar o projeto com seu próprio critério — geralmente retroativo e conveniente.

Isso explica por que, ao final:

• áreas discordam sobre o resultado,
• sponsors se afastam,
• S o projeto vira um “caso sensível” dentro da organização.

A ausência de um acordo inicial sobre o que seria considerado sucesso é um erro.

E se já e raro as organizações definirem o que é sucesso em cada aspecto do projeto, mais raro ainda é definir para quem cada aspecto é mais relevante. Se um projeto é nota 10 em um aspecto importante para um aspecto local e nota zero para um aspecto importante estrategicamente para a organização, obviamente o projeto tem uma nota média que tende a ser menor.

Na mesma linha de raciocínio, existem itens passíveis de notas de zero à 10 e outros que são imprescindíveis, must have. Estes funcionam como binários de sucesso ou fracasso, sem margem para subjetividade.

5. Linhas de base são pré-requisito para gestão de mudança

Um dos pontos mais negligenciados, e ao mesmo tempo mais críticos, é a consolidação das linhas de base.

O PMI é categórico:

Não existe gestão de mudança sem uma linha de base clara.

Sem uma definição objetiva de:

• escopo aprovado,
• orçamento aprovado,
• premissas aceitas,

Qualquer discussão futura sobre mudança se transforma em:

• Debate subjetivo,
• desgaste político,
• conflito entre engenharia, contratos e operação.

Muitas organizações tentam “implantar gestão de mudanças” sem antes ter clareza do que foi originalmente aprovado. O resultado é previsível: tudo vira mudança, logo nada é mudança.

6. A governança da informação como eixo estrutural do projeto

Outro ponto de convergência forte entre CII e PMI é a visão da informação como ativo organizacional, não como propriedade de indivíduos.

Projetos são longos. Pessoas entram e saem. Comitês mudam. Sponsors trocam.
A única coisa que deveria permanecer estável é a memória decisória do projeto.

Boas práticas apontam para a necessidade de:

• um repositório único de decisões;
• registro das premissas iniciais;
• histórico das revisões de escopo e orçamento;
• rastreabilidade entre decisão estratégica e execução técnica.

Sem isso, o projeto passa a depender excessivamente da memória de pessoas — um risco estrutural raramente reconhecido.

7. Onboarding tardio sem memória gera ruído imediato

Projetos raramente começam grandes. Eles crescem.

Quando novos membros entram:

• sem acesso às decisões originais,
• sem entender os trade-offs aceitos,
• sem clareza do “porquê” das escolhas,

o projeto inevitavelmente entra em ciclos de:

• questionamento tardio,
• reabertura de decisões,
• desalinhamento entre áreas.

Esse é um dos maiores geradores de desgaste silencioso em projetos maduros.

8. O efeito sistêmico: contratos, comunicação e previsibilidade

Quando seleção, registro, linhas de base e governança da informação são bem estruturados, a organização cria algo muito maior do que “bons projetos”.

Ela cria:

• base sólida para administração contratual;
• comunicação mais objetiva com stakeholders;
• relatórios defensáveis;
• e, principalmente, previsibilidade.

O projeto deixa de ser um exercício de narrativa e passa a ser um exercício de gestão.

Conclusão: a omissão desde a seleção até a criação de termo de abertura detalhado e linhas de base cria um terreno de subjetividade propício para a interpretação de um projeto com fracasso

A experiência prática e a literatura de CII e PMI convergem para uma conclusão desconfortável:
muitos dos conflitos que surgem na execução são consequência direta de omissões na fase de seleção e aprovação.

É falta de disciplina informacional.

Projetos bem-sucedidos são bem lembrados, bem registrados e bem explicados desde o primeiro dia.