Histórico

As paradas industriais são eventos de natureza única. Pessoas perdem o emprego ou são promovidas. A empresa identifica talentos. Ocorrem intervenções de manutenção, engenharia, produção, tudo ao mesmo tempo. A comunicação entre os setores ocorre, ou deveria ocorrer, de forma ímpar neste período. É como uma Copa do Mundo.

No final dos anos noventa, com a chegada no Brasil do Primavera, a relativa popularização do PMBoK, a curva de profissionalização dos escritórios de projetos / recente informatização das indústrias, as paradas ganharam novos recursos e abordagens.

Tornaram-se populares as tabelas resumo, curvas de avanço físico, planos de ação, filtros, criados em analogia à estrutura dos projetos convencionais. O que se fazia era aplicar a rotina com uma periodicidade menor. Duas ou três atualizações diárias.

Uma grande carga emocional era despejada no planejador para consolidação de informações. Algumas empresas contratavam profissionais apenas para garantir a chegada dos dados de atualização a tempo. Outras empresas investiam em parcerias com empresas de consultoria para garantir redundância e evitar perda de dados. Reuniões canceladas por falta de atualização eram pesadelos recorrentes dos envolvidos.

Corrente Crítica

Eliyahu M. Goldratt escreveu A Meta na década de oitenta, mas foi na década seguinte que o livro se popularizou no Brasil. O livro A Corrente Crítica é de 1997. Nos anos 2000, foi a vez de a corrente crítica aparecer como um novo ingrediente. Nas paradas industriais, o tempo é mais valioso. Nada mais adequado do que proteger e otimizar as atividades que determinam o tempo de improdutividade do equipamento durante uma parada de manutenção ou reparo geral.

Para controlar um cronograma pelo método da corrente crítica, cuidados e boas práticas de planejamento passam a não ser apenas desejáveis, mas exigidos. O planejador deve segui-los minuciosamente, se não quiser mascarar as folgas e criar ilusões. Recursos nivelados e analisados em tempo real, ligações coerentes, detalhamentos técnicos, durações pragmáticas são alguns dos pontos chave para aplicar este método.

Torna-se uma exigência a experiência da equipe. Empresas passam a exigir 5, 10 ou mais anos de experiência hands on, via contrato, nesta época. Percebe-se que inexperiência custa caro. As empresas descobrem que hardware, software e humanware devem receber o mesmo cuidado.

Scrum e Agilidade

O Manifesto Ágil foi publicado em fevereiro de 2001. Muitos da escola preditiva foram surpreendidos com reuniões em pé, feitas em curto espaço de tempo. Começaram a aparecer os quadros de Scrum, na época SCRUM, com caixa alta. Kanban, escopo variável, adaptação de escopo para manter alinhamento estratégico.

Como garantir o cumprimento do plano de gestão do projeto com esses novos fatores? Como implementar projetos em indústria pesada, altamente preditivos, com esses novos aspectos? O mercado passou a querer comprar a agilidade como quem vai ao mercado. E os agilistas começaram o eterno trabalho de explicar que fórmulas genéricas de Agile não funcionam.

Agile é escalado para cada caso. Cada um tem sua agilidade, apesar das fórmulas e recomendações da Scrum Alliance. Tem a ver com cultura. E mexeu com cultura, já sabem.

Power BI

Em julho de 2015 surge o Microsoft Power BI. E não se enganem: este é um fato de magnitude semelhante aos marcos anteriores das décadas de 80 (A Meta), 90 (popularização do PMBoK no Brasil, A Corrente Crítica) e 2000 (Manifesto Ágil).

O Power BI é um arrasa quarteirão e a organização que não economizar tempo e melhorar sua business intelligence com ele ou outra ferramenta de BI estará atrás de seus concorrentes. Este já é um cenário seguidamente reiterado nos congressos da área.

Muitas angústias dos escritórios de projetos encontram respostas no Power BI como consolidador de informações. Como no caso do famoso “físico financeiro”, que buscava integrar informações do Excel ou SAP com as informações do Project ou Primavera. Tanto descompasso. Tantos formatos e extensões. Fora o tempo gasto em confecção de apresentações. O que é melhor: gastar tempo confeccionando apresentações ou interpretando seus resultados e tomando decisões?

Estado da Arte

Chegamos na década de 2020 enfrentando a pandemia, fator histórico com potencial de remoldar as relações sociais. O advento do Teams, Zoom, Google Meet. A frase mais falada dos últimos anos: “está vendo a minha tela?”.

As paradas industriais passam a considerar a reunião de diversas pessoas de maneira intensiva com o compromisso de manter a higiene, organização e distanciamento. O Covid-19 fez mais pelo 5S do que anos de treinamento.

Soma-se a isso a relação inegociável e sagrada com a saúde, segurança do trabalho e meio-ambiente.

O estado da arte do plano de gestão de paradas deve considerar todos esses fatores:

• A preocupação prioritária com saúde, segurança do trabalho e meio-ambiente, com ou sem pandemia.
• O PMBoK em sua sétima edição, que digeriu a agilidade como um padrão no mesmo patamar da sexta edição.
• O manifesto ágil e o manual renovado do Scrum.
• A experiência dos planejadores e gestores nos aspectos técnicos dos serviços (montagem, elétrica, automação, etc…) e ferramentas de informática (Microsoft Project, Oracle Primavera e SAP)
• A Teoria das restrições e a Corrente Crítica
• O Power BI ou outra ferramenta de BI